【第23屆夥伴會議花絮】資深公關顧問經理 Sharon Pan 會後筆記與角色訪談

文 / 公關顧問事業群 資深公關顧問經理 潘萱文 (Sharon Pan)

疫情不只要活下來,我們談如何發揮更大的「市場影響力」

疫情中(後)我們談什麼?我們的目標是什麼?這是我們每天不斷問自己的議題。關於目標,Workshop是屬於布爾喬亞夥伴最直接「調頻」的時機,我們讓夥伴們暫停而聚焦:目標方向與下一步。

市場動盪,我們如何為自己造勢和造市

2021年我們以「踏出布爾喬亞」作為營運主軸,我們在七月份邁入公司成立第八年的時機揭開了布爾喬亞全新的標語「Built for Making Impact」,他不只是一個新口號而已,在歷經多年的市場理解、實踐、試錯與成就了不少事之後,我們以更鮮明的旗幟引領全體夥伴持續朝向我們力求突破的組織僵化、服務老化、市場極小化的困境解決。而口號若沒有實踐則枉然,必須當我們全體都能共同理解並依此為目標展開行動時,它才具有價值,也才真正屬於每一位夥伴在市場中的識別ID或是DNA。我們藉由這一季度的Workshop展開了深刻的內部聚焦、從每一個顧問夥伴己身開始做起,無論是營運單位(BO)提出與客戶、供應商夥伴的財務優化行動,不自視於內勤單位而主動向外溝通出擊;以至公關顧問團隊(PR)跳脫客戶與專案,提出CSR接軌社會需求或是自我陶成計畫的行動做法;而策士部門(BP)則完整與深刻地以「組織、服務、市場」三者的差異化提出「組織人才、服務產品、市場論述價值」的影響力行動方針。我們期許每一位夥伴能在不同角色層面都能揮掌大旗,不問年資、職級、角色,也真正落實我們12行為準則中的Leadership。

具備「行動力」才是創造影響力的關鍵

「Built for Making Impact」看似為嶄新的目標,實則延續2014年公司創立以「Your Value Creator」您的價值共創者的精神,提升至對於各個面向的主動影響力,呼應布爾喬亞對於市場更大的渴望與期許,必須從裡到外尋求更多的行動,藉由行動才會被看到,進而被理解和認同,這和我們平常消費認知的歷程也是如出一轍的概念,每一個好的產品和服務皆需要透過和市場實際的接觸與溝通尋求消費者的理解和購買認同,公關顧問的服務亦同。而關於「行動」的表現,我認為也符合我們對於顧問們三個能力的實踐:執行力、學習力、創造力。執行力是對於市場拓展、策略規劃以至落地執行都仰賴好的行動;學習力則是針對不足處時常修正檢視,長遠下來亦能有所突破;最後是創造力,能為客戶與市場提供新的工具與做法更是影響力的終極表現。

公關不是單向地資訊傳輸,我們選擇在多方渠道中汲取資訊並讓價值互利

一切的行動早已展開,疫情之下我們的日子沒有因此過慢了,Workshop中盤點細數2021年上半,舉凡年初的媒體餐敘、每日CH公關產業新聞筆記、第一次產業沙龍對話、每月持續不停歇的公關策略開箱會、邁入第六屆的新聲代公關霸,都是我們持續讓「公關更有影響力」的各種層面實踐,它是一種更積極地向外探索、對話、激盪,回到內部檢視優化,再循環出擊的過程。2021年Q2硬生生被疫情再次打亂了市場秩序,但唯有不停歇地對外包含與客戶、媒體、供應商夥伴,甚至應徵者的溝通,進而提出最佳解。下半年的開展對布爾喬亞意義重大,不僅是我們迎向第八年的時刻,我們用更高的標準要求與檢視自己,而行動才是創造一切可能性的基石。一連串在各個層面的規劃蓄勢待發,也需要身為顧問的我們更自發與與市場接地,持續不懈地身先士卒。

最後,身為參與最多屆的Workshop的資深員工,也是第一次以WFH異地方式透過電腦螢幕的鏡頭參與Workshop,這兩個視角也讓我更專注與投入在本次「觀察員」的角色,而觀察需要先從更多「參與」而來:事前歷年Workshop特輯閱讀、會議議程的脈絡理解、自己的思考準備、最後是專注與投入,而會後的行動才是關鍵,我也在Workshop結束後的周末沉澱之餘整理了更完整的目標行動。

 


會後訪談花絮:資深夥伴與布爾喬亞共行七年的心路歷程
文/ 策士顧問事業群 資深經理 林恬如 (Emily Lin)

Q : 身為參與最多屆夥伴會議 (Workshop) 的資深員工,妳自己如何詮釋、理解、與期待此角色對內/對外的運作 ?

從前端的格鬥士 (Gladiator) 、對中央政策的旁觀者到身體力行協助夥伴前行的實踐者

認真想想,今年夥伴會議擔任觀察員的應該是多年來首次經驗。觀察員的任務,讓我不只是單純的會議參與者,更要從全局視角理解、觀察、吸收組織的精華後再反芻。過去我其實很抗拒各種「變動」,尤其在前線作戰每天都忙到天昏地暗,當時的重心焦點就是放在「公關」本身,思考「客戶/專案」的發展與推進。每當公司有其他政策、策略、工具要推出時,我多數無暇顧及。

但當隨著與組織共處時間增長,我開始放下強烈的自我偏執與主觀框架,改以轉換立場、多元視角試行後,我發現,自己不再是個被侷限在公關領域的「公關人」而已,而是一個具備新創DNA能不斷賦予公關角色內涵與新意的「顧問」。

我長期看到VM的特色是有空間、可以創造,不會只要操用你的”專案能力” 或你已經會的東西,但你卻不知道能力如何定義、養成、累積、優化,無法成為legacy或是專利。新的身分,對我不僅是是項榮譽,更像是「砥礪」與「突破」,專注在「可能性」,讓自己再一次成為蛻變後的名符其實。

Leadership 是一條「創造好循環」的修練旅程

我認為,一個好的領導者必須要有「感染力」,而且是正面、良善的。我曾經對我很嚴格的Coach & Mentor (aka 首席布爾喬亞)說過 : 我一直不覺得自己是個厲害的人,相反的我覺得我很幸運。

他回答我:幸運是偶然,持續的幸運則是長期耕耘。現在的我,想要把長期耕耘的成果,可以分享給更多的夥伴,創造一個好的循環。成為首席顧問的角色,重要的目標之一是如何善用領導者特質魅力,在組織內創造好的影響力並以身作則成為推動夥伴前進的人。

Q : 七年是個長期馬拉松,許多人都說進入公關產業3-5年成為資深角色後沒有下一步的想像,為什麼妳仍可長保熱情 ?

「我認為,保持高度競爭力可能是一開始的主因,但到後來,則是對職涯有不同的想像 : 如果一個組織只是從「技能性」的功能使用,而沒有對「人」的發展概念,就容易遇上天花板。 若是處在一個不僵固、長期求新求變求發展的環境,你會常常被迫自我檢視跟自己比,進而讓自己越來越進步。

回到所謂的下一步想像,我在經歷過專案執行、客戶發展、團隊管理後,下個層次我的挑戰或是期待,則是將過往累積的知識經驗,更系統化地進行傳承、再製,集中回到組織平台的運作,讓全體能共同分享與優化利用。

我們內部曾有篇文章,在評鑑職涯是不是待價而沽,可持續加值的指標:三力一管理

其中我近期最有感的是「創造力」與「執行力」。在過去成長經驗,我幾乎不會說自己是一個「富有創造力」的人,對於從0到1的無中生有基本上非常苦手,但近兩年更多理解中央政策的制定與策略的討論,藉由 “Improve – innovate -invent”我也期待自己可以在過程中跟著提升創造力的能量, 也讓我從長期以來的組織政策執行者,真正成為局內人與共同開拓者,不再只是看著眼下的專案、追著下一季度的業績,而是可以拉開格局開始把過去訓練淬鍊的工作知識、技能與經驗轉向更有價值的模式留存與優化。

結合「執行力」,則是從內到外重新思考如何讓「公關不只是公關」,串接內部,再延伸到外,更主動的帶領團隊探索市場中其他可能。

從「見山是山、見山不是山、到見山看到另座山」的柳暗花明

「不害怕是不可能的,但不知道外部世界真實狀況才是最恐怖的。」

問及七年來走過的高山低谷,Sharon Pan 思考一輪後淺淺的回應。 「對我來說,過去每一次晉升、角色變動、或是新的任務指派,我內心都有很大的恐懼。我其實,不是一個對自己充滿自信的人。或者,精準一點說,我對於不定性高的事物容易焦慮緊張,直到有能力實踐才會安心的人。」

忽略坐在對面,至少認識共事超過四年,堪稱也是資深夥伴臉上的訝異,Sharon繼續娓娓道來:

「在過去兩年快速升遷的階段,我一直都不覺得自己擁有“資深”底氣 (senior enough),儘管在公關本質與專業累積有一定的自信,但內心對於組織論述跟市場對話總是有許多惶恐。  畢竟,布爾喬亞起步第一天即成為初始員工,我不確定放到市場嚴格的檢視下,是否仍然「貨真價實」具備競爭力。但當進入第五年,開始擁有「養成團隊」的意識,對我是很大的轉捩點。我赫然發現,前五年的業績或成就感,都集中在公關角色的突破,包含「完成客戶期待/專案執行」。然而,當真正從專案管理走到團隊經營與養成、以及跟市場上很多年資比我更資深工作者交流後,我發現在組織內的訓練與長期耳濡目染下,在商業經營、團隊帶領的策略跟概念,讓我有能力回應不同產業的觀點與解決方案。這樣紮實的日常運作的盤點與檢視,也逐步走出鑽牛角尖,不會恐懼沒有選擇或沒有累積,而不敢迎接未知挑戰。

回到最初提的問題,我會認為這七年的甘苦走來,最大的收穫是內心覺得「踏實」。布爾喬亞顧問能接地氣的適應環境變化,因為我們有天生的危機意識感,不只在景氣低迷時,也在昇平時期隨時居安思危。我們知道營收怎麼來,而不是純粹拿一筆預算分配 ; 我們熟悉商業運作的規則,知道如何更有效的為客戶也為自己賺得扎實 ; 我們也不迷信讓大公司光環加值,而是清楚自己的工作定位與價值賦予,持續讓自己保持增值。

結語 :布爾喬亞不見明星員工,只專注打造明星團隊

「個人打不過團隊,團隊打不過系統」是布爾喬亞組織運作中的實態,在組織差異化的發展過程中,我們注重「強健個體」(individualism) ,為每一個夥伴量身訂做專屬的「使用說明書」。然而,養成強健個體的目的,是為了建立「強健團隊」、發展可長可久的「平台」模式。我們沒有「一將功臣萬骨枯」的文化,反而極力屏除論資排輩、強調年紀等同經驗或話語權的現象。取而代之的,是按照「績效」(Performance-based) 為依歸,透明、公開獎勵有戰功、貢獻的夥伴 ; 鼓勵由下而上 (from bottom up)的發聲、挑戰與觀點提出,而非單一高管一個指令一個動作、分餅分派的派工模式 ; 破除純「人治」的決策,改以賦權與灌能 (empower),讓每個夥伴在平台架構的制度與流程,留存所有知識財模組化而後升級利用,也讓「組織角色」徹底釋放,而非僅靠「單一個人」運行傳承。

七周年夥伴會議中提到「One VOCAL MIDDLE 」,代表能與團隊一起成長,就能互相成就。

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