從可信賴的「活動代理」到可依賴的「公關顧問」 – 資深公關顧問 溫麗菁(Alicia Wen)

從可信賴的「活動代理」到可依賴的「公關顧問」 – 資深公關顧問 溫麗菁(Alicia Wen)

若在現處的領域已有一番成績,你會選擇轉換跑道、面對新的挑戰嗎? 「線下實體活動」是公關操作中最顯而易見的手段之一,然而公關公司及活動公司兩者在服務本質上即有差異,對於人才的需求雖相似卻仍有出入。若是欲自兩者間轉換跑道的工作者,該如何自我準備,又可能遇見那些挑戰呢?

編輯 / 張晏慈
本專訪由VOCAL MIDDLE策士事業群策畫,於2018年4月採訪。時值資深公關顧問 Alicia通過試用期考核、成為正式夥伴的第二個月,在過往於活動企劃公司任職期間奠基了豐厚的活動企劃及執行專業,以此為基礎,其在加入VOCAL MIDDLE期間,持續累積客戶經營、團隊帶領等實績。在專訪中Alicia爬梳這段日子的所思所想,內容摘要如下:

VOCAL MIDDLE採訪團隊問(以下簡稱問):在加入VOCAL MIDDLE之前,妳其實在活動企劃產業累積了蠻豐厚的經歷,而其與公關顧問產業雖有相似之處,但多數新鮮人或讀者對兩者間之差異不太清晰,可以先請Alicia為我們說明嗎?

溫麗菁答(以下簡稱答):我覺得最大差別是思考方式不同,我以前是作活動企劃出身的,其中蠻多是公標案或是媒體商承接後再發包出的案子,通常面對的需求是被侷限在嚴格的規格框架下,多數時候接到需求時,活動架構、議題、甚至典禮開始時間等細節已經底定,無從調整,而這也是它具備挑戰的地方。以年度商展的開幕典禮為例,大家可能覺得沒什麼困難,但一樣的預算、一樣的主題展、連續承接了七、八年,在花招不重複並保有新鮮感的前提下,你怎麼把今年做得比去年好?除了挑戰競業,更多時候是挑戰自己。

相較之下,作為公關顧問則擁有了建議權與義務,這也是客戶付錢欲得的價值。來到公關產業後,不論客戶自身對於公關操作熟悉與否,大部分對於公關顧問都是依賴的,需要我們憑藉專業提供不同觀點與他們討論,相較於活動企劃公司,建議權變大,也意味著觀點的重要性提升,這是我來到奧堤後很深刻的體驗。當然一開始也會質疑自己是否有足夠的專業度去協助我的客戶下決定,但在質疑的過程中也花費了加倍的努力去了解這個產業、以及我們公司的服務定位。雖然「建議責任」會產生壓力,但這就是顧問的價值,唯有讓客戶信取你的建議,他才會心甘情願付你錢。

 

  • 掌握建議責任,從可信賴的「活動代理」到可依賴的「公關顧問」

問:剛提到「價錢」與「價值」,而這兩者是影響客戶選擇合作夥伴的關鍵因素,「活動公司」與「公關公司」兩類型間的競爭優勢以什麼差異呢?

答:除了活動企劃公司外,還有企劃性質更少的活動執行公司,舉例來說,我們曾經接觸過一個促銷專案,客戶希望安排show girl前往雜貨店、便利商店等零售通路介紹新品,他的需求相對明確且單純,實際執行的項目以初階人力安排為主,越缺乏企劃端的投入,越需要以「價錢」取勝。而這也是活動執行公司的強項,當廣告公司把點子與企劃規劃好後,擔任執行者即可,若要比「單一品項」仲介採購,公關顧問公司總會比活動公司貴,但這也不是他們欲競爭的主要標的,反之剛剛提到的「建議責任」才是公關顧問服務的價值。

問:承接競爭優勢的差異,在從業門檻上是否也因此有所落差呢? 舉例來說,VOCAL MIDDLE 注重的「商業思惟」,在活動企劃公司在選才上是否也有相關需求呢?

答:我覺得是比重問題,當服務越往企劃端走,越有機會在與客戶合作的過程中掌握產業的面貌,也就更有機會透過服務去影響產業的運作模式。除此之外,過往我們不需要負責業務開發,只要提案並執行即可,但在VOCAL MIDDLE 公關顧問必須為自己和團隊開發客源,這時理解品牌端內部的營運模式就很重要。

舉例來說,曾經服務過一家餐飲品牌,他下屬於一間上市公司,當時在操作方案的決策上有些綁手綁腳,但深究原因其實是基於上市公司相關法規的考量。又或者另一個服飾品牌,當時我的窗口是內部唯一負責行銷公關操作的角色,而他的主管是名業務協理,那自然就可推測該品牌在目標設定上會以銷售為導向,因此在後續提案時也會更積極滿足業務單位的期待,另站在窗口的立場思考,什麼樣的方案有助於他爭取到更多的行銷預算。而這其實就是,動腦會議中我們在解析「客戶的客戶」、「客戶的客戶的客戶」的思考脈絡,這位業務協理就是我的「客戶的客戶」。

在很多實例中,客戶的需求不是這麼顯而易見的,他的真實需求也許不是將他開出的方案落地執行,而是抵達他背後欲想的目的地,可能是品牌聲量、可能是銷售成績。但這些敏感度都是在實際與市場接觸的過程中逐漸累積的,剛轉跑道時我也不知道在開發電話中該說什麼、該觀察什麼,但我覺得這都是學習,下一通電話不犯同一個錯誤就是了。

 

  • 定期檢視,以專案管理思惟策畫個人職涯發展

問:延續轉換跑道後的角色異動和學習,在這段過程中,妳怎麼調整自己的狀態呢?

答:公司其實會安排一些制度促使我們定期檢視自己的做事方法對不對,例如前一陣子剛結束的年度appraisal,另外這裡也有資源讓自己去釐清合適的做法。例如人就是一種資源,在這裡同事間的交流都是很開放的,同一個問題可以在不同同事身上得到多元的建議作法,在定期review時,老闆和主管也會設法在思惟或實務上給予幫助,命中痛點的同時,也協助找到自身發展的方向。

舉例來說,我剛入行時幾乎沒有碰過媒體公關相關的案子,也許曾經打過 follow-up call給媒體朋友,但當時的結果讓主管判定我不適合與媒體溝通,僅需要知道如何監測、擬定KPI、或事前籌備即可。加入VOCAL MIDDLE後,大家知道我擅長「活動企劃」,這是我的首要優勢,在活動型專案團隊中可以快速掌握企畫和執行的關鍵要素。相形之下,「媒體案」彷彿成了陰影,在到職六個月左右準備接受試用期考核時,急迫地想參與媒體型的專案,希望能全面兼顧在不同專案角色上的表現,但在某次review中才驚覺,自己已在這過程中弱化掉自己原先的強項。

站在公司的立場,會希望顧問在各個面項都能有所嘗試甚至發展,這不是壞處,透過實際與市場的接觸才能更了解產業生態,清楚媒體在做什麼、想什麼,也許不能強求在各面向發展到精通,但必須理解客戶的所思所想、清楚產業現況、掌握市場正在流通著什麼樣的資訊,以達到勝任project owner及finder的標準。把角色視角拉高一點,也許我對媒體溝通執行細節不純熟,但我得知道如何透過團隊去實現,如何掌握每一位團隊成員的長處、如何判斷成員在執行時需要哪些資源協助、如何精準控管專案進程,這些才是現階段我該力求突破的項目。
而這些發展脈絡都是可以靠review或appraisal等設計去逐步釐清的,在過往的工作環境中,檢核機制相對缺乏的狀況下,僅能隱約可以知道自己的強弱項是什麼,而VOCAL MIDDLE在這方面的規劃則相當密切,透過與主管的溝通找到方向,最後靠自己監督自己實際落實。

在評估職涯跑道轉換時,一定有想根本改變的地方,就如同我當初很確定自己不想再做公標案,在那個框架下,我自己離民間單位的思惟將越來越疏遠。具經驗的工作者,往往會對自己下一份工作有較多的期許、較明確的目標,知道自己想發展什麼、知道前一個環境不能給他什麼。而完善的績效檢核制度則是用以協助個人以專案管理的邏輯,有節奏、有目標、有方法地去正視問題。正視後,如何因應是一回事,可是唯有正視後才會勘清問題的全貌,才會知道是不是內心的恐懼放大了問題的陰影。

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