採訪·編輯／張晏慈 「組織文化」是企業長期運營的基石，更是個體在關鍵時刻做出適切行動的指北星，而在布爾喬亞的招募、面試經驗中，除了公關專業、商業敏銳度、業務技能等面向外，最常讓「資深應徵者」難以通關的便是「文化契合度（Culture Fit）」這一項。即使加入布爾喬亞後，往往也會遇到些許文化衝擊，本次邀請在「醫療公關」領域已有三年工作經驗，在2020年加入布爾喬亞、順利通過三個月績效考核的資深公關顧問 Ava，回首談談初加入團隊後遇上哪些文化衝擊。
很多過往在其他公司只要專案主管確認的事情，在布爾喬亞都要層層回報，將專案主管、財法務等跨部門的主管納入討論，決策流程相較於以往複雜很多，而且在回報過程中，一有缺漏，就會被回問無數個問題。 舉例來說，新案上門。我的角色以前多在乎專案要做什麼、有多少預算、什麼時候要執行；但在布爾喬亞，則會被要求去思考公司文化、窗口在組織中的角色、決策人員的思維、集團或客戶老闆的背景，從「公司」的角度去思考，而不只是單看「專案」而已。 剛開始很不適應，覺得做事變慢了，為什麼「要接或不接」不能當下拿定主意，即時回覆。但其實過程中時間不是花在「決策」，而是花在「團隊教育」，我們花了很多時間在讓員工明白「為什麼要這樣下決定？」，花時間在把原則講清楚。透過每一次事件的機會教育，傳遞「組織文化」，強化顧問在未來自己做判斷的能力，同時也能分層管理，讓每個角色各司其職。 時間久了，對顧問自己也有好處，舉例來說跟財務部門討論合約次數多了，自己的數字觀念也變強了，以前對方的採購或財務說什麼就是什麼，在布爾喬亞財務部的同事會引導前線顧問，去思考有哪些談判空間，如何減少合約的模糊空間，減少雙方事後的爭議。對於客戶而言，這樣的流程管理，也讓我們回應的誠信度、嚴謹程度更高，我們不會隨便答應，但答應了就會做完，合作關係也比較穩固，這點是我自己蠻印象深刻的。
另一點很驚訝的是，我們公司非常公開透明，老闆有什麼想法常常會開誠布公地跟同事說，包含公司的營運狀況等等，作為員工，對公司也有較高的信心跟信任。 舉例來說，有一次，公司在為一家客戶決定Finder人選（註：在布爾喬亞Finder即為「客戶負責人」，負責商務機會探勘。）當下老闆已經對於人選，心裡已經有定數，但仍召集了相關顧問，聆聽彼此的想法，雖然我們沒有決定權，但卻保有100%建議權。在那天的氛圍裡，公司不會阻止我們說什麼，或是影響我們的判斷，不管是好或不好，當下都是自然地討論，對事不對人。 其實公司可以自己決定就好了，但這也看出組織內的信任感，團隊內惡性競爭的比例是低的，站在當事人的立場，不會擔心被惡性攻擊；而公司也在建立跟員工間的信任基礎，公司當然可以直接下決定，但老闆選擇的方式是讓相關的同事能有討論的空間。我記得當天大家提出的意見都不太一樣，你就會開始知道這個人在乎的點是什麼，他為什麼會有這樣的想法，每個人講出來的意見，也都反映了發言人當下的狀態。
布爾喬亞有一種直屬上司下屬間、一對一的固定會議，我們稱它為「1 on 1」，今年底老闆帶我們資深顧問開讀書會後，我才知道原來「1 on 1」這麼重要。（註：自2020年七月起，為了強化差異化發展，執行長用每期三個月時間、分別與主管群、資深顧問群展開固定、持續、高互動、由下而上的『讀書爐邊會』。） 以前我自己不會特別在乎這種針對個人發展的討論，時間都只想分給客戶和專案，常常會忘記自己跟團隊的互動關係。而1on1讓我們有規律、完整的時間，跟直屬主管討論專案以外的事情，包含流程、文化等面向，例如前面說到的回報流程，為什麼簽核要經過這麼多關卡？為什麼一樣的流程，別人就是處理得比較快？當專案問題發生的當下，就是先解決再說，但是事後透過1on1了解其他人的作法，讓我自己能夠持續找到解決的方式，在提供客戶服務的同時，也不忘團隊自身的發展。
雖然做公關的第一年很辛苦，但先前做了三年的醫療公關，在被看見、被肯定的過程，其實還是喜歡這份工作的。但畢竟一份工作做了三年，還是會有些不安於現況，想知道自己還能有哪些可能。求職期間，考慮過行銷經理、產品經理等工作，但最後還是放棄這些offer，回到公關領域，但選擇一個全新文化的環境。 看似回到公關老本行，但布爾喬亞卻有著截然不同的刺激，加入公司之前已經關注了布爾喬亞大約三年的時間，看著公司發布的各種文章，總好奇著布爾喬亞怎麼用新工具、新觀念改變這個產業。此外，布爾喬亞非常講求「跨團隊的合作」、「跨產業與跨客戶的參與」，我想知道除了「醫療公關」，我還能將公關專業發揮到哪些領域，透過新刺激，我能如何把「醫療公關」做地更好。透過把自己「歸零」，拿掉不必要的設限，在還能自在轉換的階段，大量嘗試，看看自己到底還能承載多少可能。
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