【首席布爾喬亞專欄】品牌抗疫,你需要的不只是「危機處理」,更需要「危機入市」。

說起「公關公司」,80%的人第一時間想起「危機處理」,有過實務經驗的人,則可能想到穿梭在媒體、活動現場的角色。正如同,說起「企業防疫」,早先企業主多擔憂當收到又猛又急的隔離宣告,短期間該如何因應,以減少企業損失,直到業務連續性計劃(Business Continuity Planning, BCP)的準備意識被緩醒,「長期數位轉型方案」的討論度才逐漸升溫。

「對抗緊急、面對複雜、使之延續」是一個好的「業務連續性計劃 (BCP)」須具備的三大要素,事實上,這正是多數專業服務業(或稱顧問業)在企業合作間的最大價值。但不只企業基礎運營需要IT顧問協助「企業防疫」、進行數位轉型,要能對抗疫情,「品牌」也是要防疫的,當銷售市場萎靡、公眾信任削弱、市場資訊未明之際,公關顧問又能如何協助企業經理人因應?

首先,對抗「緊急」。「反應時間變短了!」這是所有在公關領域經歷過世代變遷的工作者共同的心聲,網路世代、社群媒體讓公眾事件得以迅速發酵,而反應速度也是態度,除了品牌主自行抱頭苦惱,一組熟悉品牌、產業、傳播生態的公關顧問,應當能「即時」且「及時」地提供因應上的建議,但單有「救火」的危機處理能力是不夠的。舉例來說:

  • 你所處在的大樓或公司有人中獎了,對內、對外,你該做什麼說什麼?
  • 你的上游供應鏈斷了而缺貨,你該做什麼說什麼?
  • 你的同業跳水大打折,你該說什麼做什麼?
  • 你預期你的產品或服務是受惠的,你又該說什麼跟做什麼?
  • 你認知到短期受影響但中期會反彈,你又該說什麼做什麼?

第二層次,面對「複雜」。救火最怕的便是東牆冒火、滅東牆,卻絲毫未察覺西廂正有隱隱的火苗在作祟。過了最緊急的時刻,一旦冷靜下來,多數企業才會發現原來要處理的面向這麼多,那麼「該從哪裡開始」就是最大的困擾。「公共關係」像盤錯中複雜的大樹根,不僅社群時代下輿論的資訊量暴增、要關注的渠道五花八門、品牌應溝通的對象也要仔細點兵。以受疫情直接衝擊的飯店業為例,除了向住客報告防疫措施、回應來自疫區的旅客訂單、向媒體聲明防疫狀態,在內尚得安定軍心、穩固投資人的信任,如何盤點及篩選關係人、排序輕重緩急,跟誰說、怎麼說、何時說、說什麼,總總因素交乘下來,「可能解」不計其數,但怎麼透過完整的溝通策略報告,有條不紊地從中找出「最適解」,則仰賴公關經理人面對「複雜性」的功夫。然而,這個複雜不僅是資訊來源上的複雜、多層次溝通在順序上的複雜、更大的複雜在於心理上的不確定性。公關顧問販售的本質就是「安定感」與「信任感」,協助與引導客戶在未知中持續前進。

最高層次,建立「延續」。作為品牌經理人,有了以上的規劃,你就能放心了嗎?我們說掌握危機有三層次,先知先覺、後知後覺、以及不知不覺!春秋戰國時期有位名醫「扁鵲」,扁鵲的大哥同為醫生,且醫術更高,但卻沒沒無聞,只因「良醫治未病」,在病徵顯現之前,他就先知先覺、醫治除根,而這正是傑出的公關經理人應掌握的層次。在危機發生時,即時察覺「事件」,姑且可稱為「後知後覺」,藉由長期的產業觀察,在危機發生之前留意「趨勢」、甚或「週期」,才能稱上「先知先覺」,而這也正是公關公司提供「公關長約」這種典型服務時,應當發揮的效用。

前面談的是作為公關人,該如何「聆聽市場」,但反之,「向市場發聲」亦然。這幾年跟客戶談話,最常見的品牌公關迷思之一就是「有需要時才需要」,平時不與市場、媒體或其他關係人保持對話,等到危機燒上身時,才大動作地出面聲明、澄清立場。儘管平時對於媒體或市場動向略有關注,但緊要關頭需要展開對話時,陷入「你認識你的羊,而你的羊卻不認識你」的窘境,那品牌何以取信於公眾?有人說品牌與關係人常保溝通的目的「累積陰德值,以備不時之需」,但其中的核心無他,建立信任、培養信賴,當疑慮的聲音出現時,才能穩健、有力地傳達一致的品牌訴求,持續保有關係人的青睞。倘若品牌平時不在「公關溝通」上耕耘,危機發生時,少了這層保健因子防護,關係人間的信任往往也會迅速土崩瓦解,屆時若想疏通溝通的渠道,肯定難上加難。而這正是前述的「對抗緊急、面對複雜、使之延續」,也是為何在公關策略布局時,格外講求「前瞻性」、「即時性」的雙向機制,才能讓企業持續、強健地在市場上挺進。

(圖一: 布爾喬亞公關顧問公司於2017年提出「I.M.P.U.L.S.E.策略優先公關方法論」,主張跳脫單點、破碎的短期方案,以資料科學與顧問思惟做基底,提供兼具「即時性」及「前瞻性」溝通策略的商業夥伴)

 

「這次就是洗牌管理能力差的公司。」面對各種新的未知,若連大型集團都難有完整、及時、有效的因應機制,台灣普遍中小企業在本次疫情的因應上更都還處在「牙牙學語」階段,雖然短期內即可看出誰是各產業中能迅速回應的角色,但疫情終究會過去!「等潮水退了,就知道誰沒穿褲子。」當後疫情時代來臨,報復性成長的機會到來,就知道誰能拿下先機,屆時較量的就不只是「危機處理」,而是長年持盈保泰、穩坐佳績的硬實力。

「危機入市」,更待何時!


五大產業動態預測,成長、委靡兩樣情

首先從跟我們最直接相關的「生活消費品」談起:

  • 凡現在經歷衰退的、市場心中被壓抑的慾望,往往會在疫情後釋放,舉凡餐飲、旅遊、美妝(眼妝除外)、奢侈品等,皆須做好迎接報復性成長的準備。
  • 然而有成長必有消退,疫情間出現搶購、囤貨潮的商品(食品、民生防疫品),也將出現報復性衰退。
  • 民眾不出門,不論是透過電商平台或品牌自有App曝光,商品(品牌)的線上能見度重要性大幅。若品牌力不夠,對通路品牌的依賴將增加、談判力下降;而另一面電商平台品牌的品牌力、基礎建設的穩健度,則會在疫情間高下立判。
  • 少了實體門市支撐,多數品牌的「新客獲取力」大幅削弱,雖然數位廣告得以救急,但CRM、顧客黏著度的重要性也相應提升。

 

既然不能出門、不能上班,「線上娛樂產業」也躁動起來了:

  •  縱然少了出外社交的機會,情感上還是得找個寄託的,通訊軟體的時用時間在疫情間快速竄升,其中包含陌生交友等軟體服務。
  • 不想社交?那看個視頻吧!線上電影、影集的享受時間也同步增加,而有別於先前竄起的抖音,「長視頻」的成長尤為顯著, 正是影音串流服務吸取新用戶的大好時機。
  • 同理,電玩、數位教育等,凡能在加消耗大把時間的「宅經濟生態系」多在此次的受惠範疇。
  • 然而多數線上娛樂服務採行「訂閱制」,當後疫情時代來臨,用戶是否會大幅離場,則端看品牌各自的服務體驗,能藉此時機創造多大的吸引力。

 

另外一個塞滿產經媒體版面的,則屬「大健康產業」了:

  • 在疫情爆發前,大健康產業即是投資人看好的潛力股,而疫情攪亂投資市場後,不少資金流進大健康產業,不僅投機客有望取財,業主也有得以藉此推動產業升級、研發工程。
  • 此外,經過一波疫情,市場被迫快速地經歷一場衛生教育,2C市場的需求意識抬頭,從治療、預防保健、衛教諮詢、生醫媒體需求四線共榮,且有望在疫情後延續。
  • 若將產業再細分,「母嬰」相關的產品或服務需求則值得長期關注,除了在普遍家用開支配置上,願意投注較高資金在下一代,2020年Q1足不出戶的日常,也有望在Q4帶來嬰兒潮。

 

至於讓人相聚、又讓人疏離的「共享經濟」則呈現兩樣情:

  • 共享辦公空間:
    2C業者短期需求迅速暴跌,寧可在家,也不要增加傳染風險;長期而言,則有望提升,疫情讓裁員聲浪四起,將同步帶起人力外包、零工趨勢,屆時個人用戶對於共享辦公空間的需求將提升。2B業者短期需求雖持平,但疫情後因企業練就了遠端辦公的制度與技能,大可減少辦公租賃開支,改選擇共享空間作為必備的會議基地,屆時也有望帶動2B端的需求成長。不過,台灣許多共享辦公空間靠著「活動策展空間租賃」貼補收入,在疫情間線下活動紛紛取消之際,共享空間業者恐需先撐過這段寒冬。
  • 共享生活空間:
    「共生」這波對於都市昂貴租金的反動在近年日益升溫,但在疫情衝擊下,也突顯了居家(防疫)安全的管理破口,不論長、短期恐都呈現下滑趨勢。
  • 共享物流:
    反觀讓人得以離群索居的外送餐飲、電商配送物流則需求大幅提升,但疫情間送入口的餐飲也隱藏了諸多容易惹議的食安問題,作為媒合平台,在商家、司機、消費者三方用戶管理不易,相關風險也需業者多加把關。
  • 共享交通:
    大眾運輸工具成了民眾避之唯恐不及的密閉場所,短期內共享單車、機車、汽車都有望成長,至於是否能一舉留下用戶,則視各品牌的使用體驗,若長期造成消費者行為變遷,則「自有交通工具」市場則恐受打擊。
  • 共享人才:
    企業裁員、人才釋出,加上企業遠端辦公機制成熟,外包、零工市場短期都湧入了大量供給,在媒合平台面(人力銀行、獵頭產業),疫情間正職、高階職務的聘僱需求將降低,業主傾向選擇「約聘、派遣人力」作為替代方案,的需求提升,長期而言,也可能成為企業常態性的聘雇機制,同步活絡跨國人才市場。

 

最後則是影響最深遠的「數位運營/轉型」相關產業:

  • 各行各業早已無一能與「數位運營」或「數位轉型」脫節,但遠端辦公的威脅一逼近,過往寫在紙上的「未來趨勢」都迅速成了「進行式」。除了相關軟硬體的需求成長,外部顧問的角色更飽受重視,不論是協助企業擬訂計畫,或是提供內部訓練,普遍中小企業對於數位運營的意識都在次升級,在短中長期市場需求預計都將穩定攀升。
  • 其中又以通訊、視訊、專案管理、人力管理、雲端儲存、資安、智慧製造等領域由受關注。
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