Hack The Organization,改寫組織發展新曲線。 – 資深經理暨產業生態創客 林恬如(Emily Lin)

Hack The Organization,改寫組織發展新曲線。 – 資深經理暨產業生態創客 林恬如(Emily Lin)

組織、服務(產品)、市場是企業運營的三大關鍵籌碼,作為顧問服務的供給者,VOCAL MIDDLE在創設之初,選擇透過「組織」鳴槍、發動變革。我們深知開發服務、深耕市場可帶來的影響力,然而,「人」才是驅動兩者的核心,唯有建立一支敏捷、高效、功能完備、且兼具規模的大軍,方能持續密切地與市場保持對話,進而開創足以撼動產業僵局的服務。

編輯 / 張晏慈
本專訪由VOCAL MIDDLE策士事業群策畫,於2018年6月採訪。時值2018「SHINE YOUR VOCAL」新秀發展計畫的尾聲,自2018初春,計畫負責人Emily便統籌內部各方資源,深入校園、大舉招募,除緊接開辦「快閃公關霸」海選會外,也設計一系列到職後之訓練發展計畫。整合VOCAL MIDDLE現行之夥伴發展制度,期能壯大組織規模、深化顧問訓練品質,進而延攬到更多有志參與產業改革的資深工作者加入,並且孕育出更符合市場需求之服務,本次專訪針對組織設計思惟進行分享,內容摘要如下:

VOCAL MIDDLE採訪團隊問(以下簡稱問):在開始說明組織設計前,可以先為讀者介紹一下 VOCAL MIDDLE 策士事業群(Business Partners Group,下文簡稱「BP」)這個部門的角色是什麼呢?

林恬如答(以下簡稱答):我先從VOCAL MIDDLE組織架構上「公關顧問」、「營運顧問」、「策士顧問」三足鼎立的狀態說起,對大部分人而言,非傳統商管顧問的企業組織中設有「策略」部門,顯然是一個少見的現象。雖然同業中不乏掛有「策略部門」的相關職稱,但策略擬定的範疇多半是針對客戶及專案之需求,然而我們的策士事業群卻是更多為了「VOCAL MIDDLE 」這個組織的發展而生。

對我們而言,BP扮演企業運營所需的「激勵因子」,與之相對應的營運顧問,則是「保健因子」的代表。營運顧問是財務、法務、行政等後端流程建設運作的基石;而BP則是更著眼於規劃未來性資產的投資,舉例來說:如何找出關鍵影響市場未滿足的需求/痛點? 如何協助公司在整體運營效能上有顯著地提升?在服務面,如何模組化、流程化進一步客製化服務提供 ? 如何將數位化思惟、資料科學的應用導入流程優化與服務設計?在組織面,如何強化雇主品牌形象,吸引更多人才加入?如何讓加入的夥伴獲得跳躍式成長?如何藉由正確定義市場,進而設計出不落窠臼之角色與功能。

「行政、立法、司法」是我們常用的比方,而BP就是組織內的立法單位,常見的立法單位下轄會有許多委員會,各個委員會根據不同的議題去發動不同的專案小組,同理BP在完整的編制下,應含括研究人員、文膽、發言人、品牌操盤手、策略幕僚等角色,而這些都是BP在組織內不同功能面向的展現。若以目的切分,即為「組織、服務、市場」三面向,身處一個以「知識工作」為驅動核心的公司,BP即是組織的重要大腦,佈局未來同時串聯其肢體,設法在上述三面向各個擊破。

 

擺脫歷史包袱,假象紅海現契機。

問:組織及服務的設計旨在滿足市場上的需求,就VOCAL MIDDLE觀察所得,品牌客戶對於服務的未來性需求為何?

答:這可以往前追朔到一個較久遠的問題-為什麼VOCAL MIDDLE要創立? 當時觀察這個市場,可以發現並驗證「組織僵化、服務老化,進而造就市場極小化」是泛公關行銷產業正面臨的僵局,組織僵化意指分層管理一味承襲產業慣性,引發在效能管理、績效評核、領袖培育、招募戰略上的失能。我們不是唯一意識到問題癥結的人,同業間也不乏推行改革的團隊,然若組織背負過多歷史包袱,以致內部政治結構僵固無法破壞,那麼一支敏捷、彈性、且兼具效能的團隊就正是市場所渴望的。這不僅是我們的利基、也是突圍的機會。市場看似為紅海,然其中還有生存點、切入點,客戶的需求其實尚未被滿足,這也是為何VOCAL MIDDLE身為一介後進仍投身這個賽局的原因。

而服務是跟著人走的,當組織僵固,服務便很難有所革新,VOCAL MIDDLE採取的首件行動是「服務模組化」,除可確保服務品質的一致性,也為「服務客製化」打下基礎,最後透過數位思惟加速服務轉型,提供給客戶高效且持續發展的顧問服務。

延伸出來「市場極小化」的議題,這個產業的價值並未有效地彰顯,「公關」是個與人高度相關,且以「知識工作者」為核心的產業,如果在現行的商業顧問公司可以收取高額的顧問費,意味著市場仍願意為洞見買單。反觀公關產業,利潤空間遭不合理地壓縮,以致多數優秀人才不願意長期在業內耕耘,淪為一跳板產業,惡性循環下,服務層次、變現的產值也將急轉直下。如果僅是勞力 (Labor)輸出,而非洞察 (insight)產出,含金量自然無法提高,取代性高則遑論談新市場議價與定價。

 

Hack The Organization,改寫組織發展新曲線

那麼VOCAL MIDDLE想留住的人才是什麼樣貌呢?首先,他一定要是個善於拆解既有現象、找出關鍵要素的人,此外還須具備「growth」的視角。人人在強調「growth hacker」,但其不只在數字、數位行銷領域可以發酵,更重要的是能在公司運營上實實在在地體現,找到公司成長的關鍵,並優化這個因子,對於組織設計的角色而言,我們在找的就是發展每一位顧問的關鍵要素,例如提供更好的服務模組、協助養成商業思惟,而後者是我們自初階員工起,便開始培養的能力與視角。

 

我們對組織成長與發展的假設有幾個階段:

階段一:從「如何賺」為核心開始驗證,亦即建立組織生存基本必須的「Profit Scheme」。在此階段績效首重,大量聘用次之。

階段二:確立組織具備清晰明確的「價值觀」(Culture Value),文化與信念談起來虛無縹緲,然而價值觀是養成一切組織行為的準則基石。許多團隊輕忽願景跟使命的重要性,亦或讓它流於詞藻華麗實則無用的空洞口號,短期內或許無傷大雅,甚至貌似不影響前景發展。然而長期來看,缺乏穩定價值觀的團隊多難以成氣候,因為欠缺面對艱困時刻的支柱與軸心。在我看來,強韌的組織文化即是企業DNA與信仰骨幹,而格局直接決定未來發展之版圖。

階段三:「差異化管理」,組織擴展其中一個關鍵階段,同時也是我們目前正處的狀態。

差異化管理最終目的,是找出符合組織願景使命與價值觀的 「Leader」。透過嚴謹定期的績效檢視、模組化的工作流程、架構具數位思維的組織系統、以及建立對外招募的形象與論述,紮實的篩選並判斷出潛在Leader以作為貫徹與推動內部企業文化落實的領頭羊。然後,大量招募才有其意義與效能。

從業務端來看,在VOCAL MIDDLE,每位顧問在不同階段、投入不同專案、並扮演不同角色,而管理團隊從旁觀察、抽絲剝繭,挖掘每個人的強項、以及他善用的武器,BP就是顧問們的武器庫,待他選定善用的武器後,我們將持續升級該武器,並且協助他善用工具去進攻市場。在差異化的過程中,我們將適性適切地定位出每個人適合發展的方向,而員工也不再只是著眼於跟前的任務,而是可以知道自己的career path 該往哪裡發展。我們不需要模板打樣,將所有夥伴壓成單一技能上的執行者,而是在價值文化一致的前提下,保有所有顧問的多樣性。因此我們不再是一套老招打天下,反而能彈性、靈活的與時俱進,滿足市場期待進而影響市場。

Close Menu