制度扎根,由1放眼100的組織發展思惟。 – 資深經理暨產業生態創客 林恬如(Emily Lin)

制度扎根,由1放眼100的組織發展思惟。 – 資深經理暨產業生態創客 林恬如(Emily Lin)

制度管人、流程管事,負責統籌組織設計的Emily在上一篇訪談〈Hack The Organization,改寫組織發展新曲線〉提及即使面對「組織設計」這個課題,仍可透過成長駭客的視角,挖掘觸發團隊加速成長的要素。對於組織而言,自雇主形象設計出發,接續而來的招募、選聘、訓練發展、激勵,皆是左右這支大軍「質」與「量」的關鍵環節,在組織養成與文化形塑的過程中 VOCAL MIDDLE又是如何透過「流程」及「制度」雙刃持續創新、有效建立呢?

編輯 / 張晏慈

  • 擺脫歷史包袱,假象紅海現契機。

問:剛剛提到公關常被視為「跳板產業」,然而「公關顧問」卻是需要長期育成才能有效發揮價值的角色,為此VOCAL MIDDLE在招募、挑選、發展、激勵制度上又如何因應呢?
答:對於人才的重視,我們落實在組織架構的設計,舉例來說,我們在今年正式推出「SHINE YOUR VOCAL」新秀發展計畫,部分外界或許認為此計畫頂多是巧立名目做團體面試的噱頭,實則不然。我們在外界看到招聘活動開跑前,訂立了今年度組織發展目標、所需角色職能、訓練與檢核制度,以及擬定外部合作節點與戰略關係發展。例如 : 以 [社群]為概念發展與校方間的雙贏模式,展開更深入的合作,而非僅在每年招募季時才於校園現身擺攤、製造曝光。透過帶狀、點狀的波段操作,今年在成效上開始看得到具體突破;正職顧問的報名與篩選狀況屢創新高,通過海選的應徵者質量顯著提升,至少比去年成長300%。許多人質疑,我們選擇從最年輕的學生族群開始深耕,是因為公司年資尚淺、欠缺實績進而吸引不到優秀資深工作者。又或者是,企業認定校園學子沒有即戰力,無法對工作執行有立即的具體貢獻或是變現能力。然而,對我們來說,這是培養優秀知識工作者的第一步,我們看重的是未來潛力,因此願意投資時間、心力、資源在young talents身上。

回到「SHINE YOUR VOCAL」計畫,並不是單純的招募活動,而是潛力新秀的養成加速器。通過層層選拔、最後順利拿到offer的生存者將迎接一系列的培訓計畫,其中包含「知識面」、「制度面」、「實戰面」。有別於常規管道加入的夥伴,他們將面臨更高強度、更密集、更完整的訓練與測試,期能加速初期的培育速度,在頭一個月的時間達到過往需耗時三個月的成績。

不過除了培育新血,留下來長期與我們一起打拚的夥伴其實更為重要,原因在於他們願意持續投資時間、心力、心血、信任在VOCAL MIDDLE,而我們也始終將既有員工的培訓放在第一順位。舉例來說,我們每季皆有不同形態的Workshop,在四月及十月亦會拉至外部進行大型訓練,從goal setting開始帶領團隊釐清各季度的目標為何、身邊又有哪些表現亮眼、持續為團隊創造價值的優秀夥伴,藉此作為激勵。在Workshop中BP也會依據團隊實務上、發展上、戰略上的需求,邀請外部講師或該領域專業人士前來提供經驗分享與訓練。除了Workshop之外,每月針對既有員工,也會依照屬性、角色功能的不同,設計具有特定目的的培訓。

 

  • 擺脫歷史包袱,假象紅海現契機。

很多面試者在乎到職後的新手上路課程規劃,在VOCAL MIDDLE採取的是最實際作法on-job training,並非輕忽理論的養分,實務上,每一月份BP皆會規劃業師培訓課程,其中包含法務、數位產品開發、團隊領導、供應鏈管理等範疇,但難以落地實踐的「紙上談兵」是我們極力避免的。

事實上on-job training對於組織來說反而是高風險的投資,我們投資的是:讓新手顧問實際接觸到專案、客戶、市場的機會。也許你會想「不就是雇主付錢,而員工做事嗎?」當然不是,在保障服務品質的必要前提下,若要讓資淺的夥伴親上火線,資深同事需要花費加倍的心力去引導,而團隊也須承擔新人若受不了壓力掉頭走人的風險,所有未盡的攤子都將由留下來的顧問去收拾。但是VOCAL MIDDLE願意承擔這個風險,因為每一位新加入的成員,在面試過程中皆展現出其承諾,所以我們選擇報以同等的信任、選擇接納初期培育的成本、選擇給予鍛鍊及發聲的舞台。

除了技能提升,如何讓夥伴持續保持在正向、高能量的工作狀態,也是多數組織在不同階段面臨的挑戰。對工作者而言,職涯需要滿足的通常不脫三個面向:腦袋、口袋、心靈 (例 : 自我實現、成就感),而求職者最關注的薪資設計也是與組織運營的理念相互呼應。首先,很多求職者擔心,基於業務取向的工作性質,我們是否會以業務屬性或績效獎金為藉口壓低本薪?然實務上,我們堅持本薪即必須高於多數同業7-10%,VOCAL MIDDLE的確是績效導向,並設有多項績效獎金制度,但在本薪上也不會虧待我們稱之為「夥伴」的員工。另在績效獎金的發放原則也非齊頭式平等,而是依個人在專案中扮演的角色而定,專案並非平均分配,而是要求個人靠自身的努力爭取到更多的獎金。

如果說「人」是資產,自然我們重視員工,我們重視的不只是心靈上的關懷,更務實一點,我們關注的是:他的職涯怎麼發展、他的薪資跟能力可否一起提升,而非僅提供一份「工作」。我自己喜歡VOCAL MIDDLE的一點在於它具備非常完整且公開透明的績效獎勵制度,意思是所有人可以知道績效獎金如何計算、並且清楚的明列在聘雇合約中。因此升遷與年資、年紀無必然關聯,而是跟個人成長有直接關係。且每一職級的標準非常明確,只要可以直接證明自己可以跑多快、衝多高、走多遠,待遇高低的決定權與舞台是掌握在個人手上的。

從招募到激勵,投資「人」這項資產需要極高的成本,且需要長期投入才能看見回收,此外嚴格的篩選流程、縝密的績效評估機制,皆讓許多曾經意氣風發的求職者最終無法長期堅守崗位,而這使得我們在初期擴張相較緩慢;從財務的角度來看,也無法在短期間大幅獲利,但VOCAL MIDDLE相信這是一個欲長期運營的組織該有的思惟。一旦人養成了,企業文化也就成了,而好的文化可以留住對的人、加速差異化、篩選出真正的leader,最後就有能量開始大舉招聘,good people attract good people,我自己與團隊都是這麼深信的。反之,若在根基尚未穩固前追求「速食績效」,則將淪為濫竽充數,對於長期發展絕非好事,唯有前期將馬步蹲得夠低,才有本事在未來跳得夠遠。

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